LG경제연구원, ‘조직내 협력, 과정보다 결과가 중요하다’

LG경제연구원, ‘조직내 협력, 과정보다 결과가 중요하다’

서울--(뉴스와이어) 2014년 11월 16일 -- 협력이 항상 좋은 것은 아니다. 불필요한 협력으로 조직의 자원을 낭비할 수도 있다. 고객의 눈으로 협력의 가치를 평가하고 복잡한 사업 프로세스는 단순화하는 것이 기업의 경쟁력을 높일 수 있는 실효성 있는 협력으로 이어질 수 있다. 

내부 협력, 경쟁력 강화의 필수 요인 

고객 니즈가 다양화·고도화되고, 정보통신기술의 급격한 발전에 따른 산업간 경계 약화로 사업 모델이 다양해지고 있는 경영환경하에서 기업들이 경쟁우위를 확보하기 위해서는 협력(Collaboration)을 통한 시너지 창출, 경영 스피드 제고가 중요하다. 

협력의 유형은 사업간, 기능간, 지역간 등 내부 조직과의 협력과 경쟁사, 대학, 벤처기업 등 외부 조직과의 협력으로 구분할 수 있다. 특히 최근에는 오픈 이노베이션이라는 이름으로 외부 조직과의 협력이 크게 부각되고 있지만, 외부 협력은 백사장에서 진주를 찾아내는 일처럼 힘들고 어려운 일이기 때문에 성공 확률이 낮은 것이 현실이다. 

반면 내부 협력은 외부 협력에 비해 접근성, 업무 추진 스피드, 커뮤니케이션 등의 측면에서 장점이 있기 때문에 최소의 시간과 비용으로 성공 가능성을 높이는 효과적인 방법이 될 수 있다. 또한 ‘등잔 밑이 어둡다’라는 속담이 있듯이 기업이 필요로 하는 기술, 고객 정보, 경영 노하우 등이 내부 조직 어딘가에 있음에도 불구하고 시간과 돈을 낭비하며 외부에서 찾는 우를 범하지 않기 위해서는 외부와의 협력을 시도하기 전에 먼저 관련 내부 조직과의 협력 가능성을 탐색해 볼 필요가 있다. 내부 협력은 외부 협력 못지않게 기업 경쟁력 강화에 필수적인 요인이 될 수 있다. 

그러나 어느 조직이나 내부 협력의 중요성이나 필요성에 대해서는 대체로 공감하지만 제대로 실행하는 것은 쉽지 않다. 예컨대, 각 부문에서 모인 구성원들이 소속 부문의 입장에서 행동하는 경향이 강해 협력 추진 방향과 목표 설정을 위해 논의를 하지만 잘 진전되지 않거나, 역할 분담 과정에서 갈등과 다툼으로 시간을 낭비하는 경우가 많다. 

내부 협력 활성화의 포인트 

기업의 경쟁력 강화를 위해 중요성이 높아지고 있는 내부 협력을 잘 실행하기 위한 중요 포인트를 사례와 함께 살펴보자. 

1. 고객 관점에서 협력 가치 평가 

내부 협력을 활성화하기 위해서는 무엇보다 협력의 가치를 냉철하게 판단하여 유망한 협력 기회를 발굴해야 한다. 그러나 현실에서는 협력의 가치를 과대 평가하여 하지 말아야 할 협력을 추진하거나 반대로 과소 평가하여 반드시 해야 함에도 불구하고 협력을 하지 않는 경우가 자주 발생한다. 

협력의 가치를 잘못 평가한 예를 살펴보자. 미국의 IT 컨설팅업체인 스털링(Sterling)은 글로벌 대기업들을 대상으로 SAP과 같은 전사적 자원관리 시스템 구축 서비스를 제공한다. IT컨설팅 계약은 5000만 달러에 이르는 대형 계약인 경우가 많기 때문에 IBM, Accenture 등과 치열한 수주 경쟁을 벌여야만 했다. 영업팀은 고객을 감동시킬 만한 제안서를 만들기 위해 조직내의 SAP 전문가들에게 자문과 조언을 정례적으로 구했다. 사내 전문가의 도움을 많이 받으면 받을수록 수주율이 높을 것이라고 믿고 있었기 때문이다. 그러나 프로젝트 수주율과 사내 전문가로부터 도움을 받는 시간을 분석한 결과는 예상과는 완전히 달랐다. 사내 전문가와 협력을 많이 하면 할수록 오히려 수주율이 낮은 것으로 나타났다. 대부분의 영업팀은 SAP 시스템에 대해 깊은 지식을 가지고 있는 시니어 파트너가 이끌고 있었기 때문에 사내 전문가의 도움이 별로 필요하지 않았던 것이다. 

유망한 협력 기회를 발굴하기 위해서는 과제 선정 단계부터 철저하게 고객에게 차별적인 가치를 줄 수 있는가의 기준으로 협력 가치를 평가하는 것이 좋다. 왜냐하면 고객 가치에 대한 철저한 고민 없이 내부 역량 중심으로 과제를 선정한다면 평범한 성과에 그칠 가능성이 높기 때문이다. 

유럽의 대표기업 중 하나인 필립스는 사업부간 협력 프로젝트 선정시 기술중심이 아닌 고객가치중심으로 철저하게 평가한다. 과거에는 필립스가 technology push에 익숙한 기업이었다. 사업부별로 보유하고 있는 기술을 바탕으로 신제품을 만들 수 있는 건 다 만들었다. 그러나 지금은 무조건 고객에서부터 시작한다. 소비자 니즈 조사를 철저히 한 다음 그에 맞는 솔루션을 생각해낸다. 제품이 아닌 솔루션 단위로 사고하고(We think in solutions, not in products), 솔루션을 어떻게 구현할 것인가를 관련 사업부가 함께 모여 고민한다. 

협력의 가치를 체계적으로 파악하기 위해서는 협력 매트릭스와 같은 Tool을 활용하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다. 협력 매트릭스는 사업부문 2개씩 짝을 만든 후 각 쌍별로 협력 기회가 존재하는지 여부를 체계적으로 평가하는 도구이다. 예컨대, 우리 사업부의 서비스 중에 타 사업부 고객에게 판매할 수 있는 서비스에는 어떤 것이 있는지, 우리 사업부의 고객 중에 타 사업부가 판매하는 서비스를 필요로 하는 고객이 존재하는지 등의 질문을 던져 협력 기회를 파악한다. 세계에서 가장 규모가 큰 선급협회인 DNV(Det Norske Veritas)1 사례에서 보듯이 협력 매트릭스는 사업부문간 존재하는 협력의 기회와 규모를 파악할 수 있게 도와준다. 

협력 가치를 제대로 평가하기 위해서는 과제 선정 후 추진 초기 단계에 문제의 크기를 이해하기 쉽고 도전적인 수준으로 적절히 조절하는 것도 중요하다. 예컨대, 2006년 미국의 국방부·해군·해안경비대 등 관련 조직이 협력하며 추진했던 해역 감시 프로젝트의 경우, 초기에 ‘전 세계 해역을 감시한다’ 라는 광범위한 문제 정의로 시작하자 협력 참여자들 사이에 무엇을 해야 할지, 어떻게 해야 할지에 대해 갈등과 혼란이 크게 야기됐다. 그러나 참여자들이 모여 심도 있는 논의를 통해 ‘전 세계 해역에서 어떤 일이 벌어지고 있는지를 일부라도 파악하자’ → ‘해역 감시 관련 데이터 베이스를 공유하자’ → ‘중요한 용어에만 통합 태그를 부여하고 개별 데이터 베이스에서 그 정보를 검색하고 표시할 수 있는지를 9개월 안에 확인하자’로 문제를 점점 명확화하여 재정의하자 참여자들 사이에 협력의 공감대가 형성되고 갈등과 혼란이 크게 완화되었다. 결국 관련 조직 모두는 보유 데이터를 기반으로 일부분만 파악하던 수준을 넘어 타 조직의 데이터 베이스까지 접속하여 전체 상황을 확인할 수 있게 되었으며, 관련자들(선장, 함장, 선주, 정보분석가 등)에게 해역에 대한 통일된 감시 체계를 제공하는 놀라운 협력 가치를 창출하게 되었다. 

2. 사업 프로세스 단순화를 통한 협력 기반 구축 

대기업들은 일반적으로 사업별 경쟁과 책임경영을 추구하는 사업부제와 같은 분권화된 조직을 운영하는 경우가 많다. 분권화된 조직 운영을 강조하게 되면 사업부문간 서로 경쟁하는 체제가 되기 때문에 사업별 성과 극대화에는 큰 도움이 되지만 사업부문간 혹은 전사차원의 협력 활동이 제대로 이루어지기 어려워 전사 관점에서 반드시 추진해야 하는 좋은 협력 기회를 잃을 수 있다. 

예컨대, 글로벌 미디어 기업인 베르텔스만(Bertelsmann)은 방송, 출판, 잡지, 통신서비스, 인쇄 등의 사업별 분권화 체계로의 운영을 지나치게 강조한 나머지 사업간 협력을 통해 충분히 할 수 있었던 인터넷 서점 사업에 적기 진출하지 못하였고 결국 인터넷서점 경쟁에서 아마존에 밀리고 말았다. 

따라서 사업부제의 장점을 지속적으로 살리면서 협력의 이점까지 동시에 누릴 수 있는 방안을 고민해 봐야 한다. 필립스(Royal Philips) 사례는 사업 프로세스 단순화 등을 통해 협력의 기반을 구축하면 사업부제 조직보다 훨씬 뛰어난 성과 창출이 가능하다는 것을 보여준다. 

필립스는 최근 조명·헬스케어·소비자라이프스타일 사업부간의 협력을 통해 차별적인 고객 가치를 창출하는 제품을 다수 출시하였다. 대표적인 협력 사례로는 병원용 조명 시스템인 힐웰(HealWell)을 들 수 있다. 힐웰은 LED 조명을 이용해 병실을 편안하고 쾌적하게 만들어 환자의 수면과 회복을 돕고, 병원 환경에 대한 만족도를 높여줄 수 있다. 전구를 하나씩 따로 팔 때는 큰 수익을 낼 수 없었지만 헬스케어와 접목해 병실 전체를 꾸미는 조명 시스템을 만들어서 병실당 900만원에서 1200만원를 받을 수 있게 된 것이다. 과거 사업부 중심 하에서는 솔루션 제품을 개발해서 판매하는 것이 거의 불가능했다. 

시스템을 제조하는 조명사업부는 병원을 상대로 영업을 할 수 있는 인적 네트워크가 없었기 때문이다. 그러나 지금은 내부 협력을 통해 조명사업부가 제품을 만드는 동안 헬스케어 사업부는 힐웰의 영업을 도울 뿐 아니라 병원 고객의 니즈 분석도 담당한다. 필립스의 사업부간 협력이 원활하게 추진된 것은 사업 구조 조정(2000년 7개 사업부 → 2013년 3개 사업부), 사업 프로세스 단순화, 사업부별 지원 조직(재무, HR, IT, 관리 등)의 지역 단위별 통합 등을 통해 협력의 기반이 마련되었기 때문이다. 

특히 사업 프로세스 단순화로 관련 사업부가 협력해서 신제품을 개발·출시하는 것이 용이해졌다. 필립스는 전사적으로 총 70개 이상의 사업 모델이 존재했다. 수십 년간 다양한 사업을 하면서 프로세스가 흐트러지고 지나치게 다양해져 있었다. 제품마다, 서비스마다, 사업부마다, 지역본부마다 제품을 개발하고 제조하고 판매하는 방식이 제각각 달랐다. 이를 전사관점에서 완제품 모델, 솔루션 모델, 서비스 모델, 소프트웨어 모델 등 4개의 사업 프로세스로 단순화하고 각 프로세스마다 책임자를 지정해 오너십을 갖도록 했다. 필립스의 모든 신제품개발은 위의 4가지 사업 프로세스 중 하나를 따르도록 했던 것이다. 

한편, 부회장급의 CML(Chief Market Leader) 조직을 신설하여 협력 프로젝트에 참여한 사업부간의 이해 관계를 원활하게 조정한 것도 협력 활성화에 큰 도움이 되었다. CML 조직은 협력 프로젝트에서 발생하는 수익과 비용을 참여 사업부에 합리적으로 분배하여 특정 사업부가 일방적으로 이익을 보거나 손해를 보지 않고 성과와 위험을 함께 공유할 수 있도록 했으며, 협력 프로젝트의 사업화를 위해 관련 조직을 교통정리 하는 역할도 담당했다. 

3. 협력 장벽 극복을 통한 실행력 확보 

내부 협력을 제대로 실행하는 것은 말처럼 쉬운 것이 아니다. 조직간에 협력을 방해하는 여러 가지 내부 장벽들이 존재하기 때문이다. 첫째는 타 부문으로부터 정보, 조언이나 도움을 구하려 하지 않는 NIH(Not Invented Here) 장벽 때문에 협력이 잘 이루어지지 않는다. NIH 장벽이 발생하는 주요 원인으로는 부문 중심의 폐쇄적인 조직문화, 타 부문에 문제나 약점을 보이는 것에 대한 두려움, 자신의 문제는 남의 도움 없이 스스로 해결해야 한다는 고정 관념 등을 들 수 있다. 

둘째는 보유하고 있는 정보나 지식을 타 부문에 제공하는 것을 꺼리는 독점(Hoarding) 장벽 때문에 협력이 잘 이루어지지 않는다. 독점 장벽이 발생하는 주요 원인은 부문간의 과도한 경쟁, 부문이나 개인 성과 중심의 평가·보상 제도, 파워 상실에 대한 두려움, 과중한 업무로 인한 시간 부족 등을 들 수 있다. 

셋째는 필요한 정보나 적합한 사람을 찾지 못하는 검색(Searching) 장벽 때문에 협력이 잘 이루어지지 않는다. 검색 장벽이 발생하는 주요 원인으로는 큰 조직 규모, 부문간에 멀리 떨어져 있는 물리적인 거리, 정보의 과부하, 타 부문 구성원들과의 빈약한 인적 네트워크 등을 들 수 있다. 특히, 검색 장벽은 중소기업보다는 대기업일수록, 로컬기업보다는 글로벌 기업일수록 크게 나타날 가능성이 높다. 

넷째는 자기 부문에서 타 부문으로 지식이나 기술을 제대로 넘겨주지 못하는 이전(Transfer) 장벽 때문에 협력이 잘 이루어지지 않는다. 이전 장벽이 발생하는 주요 원인으로는 명시적으로 표현하기 어려운 암묵적 지식, 공통 언어(Common language)의 부재, 부문간의 유대감 부족 등을 들 수 있다. 

위의 4가지 협력 장벽 중에 NIH 장벽과 독점 장벽은 구성원들이 협력을 해야 하는 동기와 의지(Why)가 약하기 때문에 발생하고, 검색 장벽과 이전 장벽은 구성원들이 협력을 하는데 필요한 방법과 능력(How)이 부족하기 때문에 발생한다. 

따라서 협력을 제대로 실행하기 위해서는 조직 내부에 어떤 장벽들이 존재하고 있는지 정확히 파악하는 것이 중요하다. 모든 협력 장벽에 적용할 수 있는 만병통치약과 같은 해결책이란 존재하지 않으며, 원인을 정확히 진단해야 적합한 해결책을 찾을 수 있기 때문이다. 만약 내부 협력이 잘 안 되는 주 원인이 NIH 장벽과 독점 장벽임에도 불구하고, 지식·정보를 체계적으로 공유할 수 있는 IT 시스템 구축을 해결책으로 실행한다면 원활한 협력과 성과 창출은 물 건너간다. 

결국 NIH 장벽과 독점 장벽이 높은 조직은 공동 목표 설정, 교육, 평가·보상 제도 개선 등 구성원들이 협력해야 할 의지를 가질 수 있도록 동기부여 할 수 있는 방안을, 검색 장벽과 이전 장벽이 높은 조직은 지식·정보를 체계적으로 공유하는 IT 시스템, 인적 네트워크 구축 등 협력 방법이나 능력을 강화할 수 있는 방안을 활용해야 한다. 

웰스 파고(Wells Fargo & Company)는 미국의 대표적인 금융 서비스 기업으로, 존 스텀프가 2007년에 CEO로 취임했을 당시 80여개의 각 사업부 성과는 극대화되고 있었지만 조직 전체 차원에서 최적화 된 것은 아니었다. 고객은 다양한 상품 카테고리 전반에 걸쳐서 통합된 서비스를 제공받기를 원했지만 제대로 대응이 이루어지지 않고 있었다. 

구성원들의 의식 구조 속에 NIH 장벽과 독점 장벽이 존재하여 협력을 어렵게 하고 있었기 때문이다. 예컨대, ‘스스로 회사의 주인인 것처럼 일하라’는 정신은 소속 사업부에만 적용되고 있어 사업부간 정보 공유나 인력 교류를 어렵게 만들고 있었고, ‘우리 사업은 우리가 가장 잘 안다’ 라는 의식은 사업부별 조직의 배타성과 폐쇄성을 키우고 있었다. 한편 ‘우리의 전략은 실행이다’ 라는 정신은 사업부의 단기성 업무들을 신속하게 처리해야 하는 지침으로 이해되어, 여러 사업부가 참여하는 전사차원의 대규모 협력 프로젝트를 회피하는 경향으로 나타났다. 

웰스 파고의 한 단계 높은 성장을 위해서는 무엇보다 구성원들의 협력 의지 강화가 필요하다고 판단한 CEO 스텀프는 고객 및 내부 역량 분석 결과를 바탕으로 ‘고객을 위해 하나된 웰스 파고로서 일하자’ 라는 최상위의 공동 목표를 제시한다. 사업부간 경계를 허물고 더 효율적으로 일해서 고객이 ‘와우’ 할 만큼 그들의 니즈를 잘 충족시켜주는 것이 웰스 파고가 추구해야 할 가장 중요한 일임을 구성원들에게 공표한 것이다. 

‘고객을 위해3 하나된 웰스 파고로서 일하자’ 라는 최상위 목표를 달성하기 위해 웰스 파고는 다양한 노력을 전개했다. 첫째, CEO인 스텀프는 교육과 대화를 통해 전사차원의 협력과 고객의 중요성을 지속적으로 강조하였다. 예컨대, 우리가 어떻게 하면 고객 맞춤식 상품과 서비스를 제공할 수 있을까? 고객들의 니즈에 부응하기 위해 우리의 여러 사업부가 경계를 허물고 기민하게 일하려면 어떻게 해야 할까? 등을 구성원들과 대화할 때마다 자주 질문하고 토론을 했다. 

둘째, 전사차원의 조정 기능 강화를 위해 협력 프로그램 관리팀을 운영하였다. 협력 프로그램 관리팀은 CEO에게 협력 프로그램의 진행 상황을 정기적으로 보고했으며, 과제별 추진 결과와 성과 평가, 과제들간의 원활한 조정과 정보 공유, 과제 수행팀의 문제 해결 지원, 새로운 협력 아이디어 발굴 등의 역할을 주로 담당했다. 

셋째, 고객 정보를 체계적으로 수집·분석·활용하기 위해 IT 시스템을 업그레이드하였다. IT 시스템을 활용하여 고객군을 학생·세입자·주택보유자·투자자·은퇴자 등 5개로 세분화하고 거래기간에 따라 단기·중기·장기로 분류해 잠재적인 판매 여력을 진단했으며, 고객 분석을 토대로 고객군의 특성에 맞게 금융 패키지 상품을 개발했다. 

이러한 체계적이고 지속적인 협력 의지 및 역량 강화 노력의 결과, 기존 고객에게 웰스 파고의 다양한 상품을 함께 파는 교차판매(cross selling)가 크게 증가하였다. 고객 1인당 상품 판매 수 추이를 살펴보면, 2006년 5.2개이던 것이 2010년 5.7개, 2011년 5.9개, 2012년 6.1개, 2013년 6.2개로 지속적으로 증가하여 교차판매 부문 세계 1위를 확보하게 되었다. 

4. 부문 목표보다 공동 목표를 우선 

내부 협력을 활성화하여 조직을 더 높은 단계의 성과로 이끌기 위해서는 리더 스스로 협력적 리더로서의 모범을 보여주어야 한다. 왜냐하면 리더는 내부 협력의 중요성과 필요성을 구성원들에게 전파하고 협력 활동을 적극 지원하며 협력을 통해 탁월한 성과를 만들어 내는 주체이기 때문이다. 

첫째, 리더는 개인 및 담당 부문의 목표보다 조직 전체의 공동 목표에 더 높은 우선 순위를 두고, 구성원들이 공동 목표 달성에 집중할 수 있도록 명확히 방향을 제시하고 여건을 조성해야 한다. 만약 구성원들간에 협력을 아무리 잘 하고 싶어도 리더들이 먼저 공동 목표를 중심으로 서로 확실하게 하나가 되어 있지 않으면 조직 내부의 협력 활동을 성공으로 이끌 수가 없다. 리더들간에 불협화음이 생기면 나비 효과로 인해 구성원들에게는 훨씬 큰 갈등과 고난의 눈덩이가 굴러 돌아오기 때문이다. 

일본항공(JAL)은 2010년 2월 도산하였다가 2년 8개월만인 2012년 10월에 기적적으로 재상장되며 부활에 성공했다. 부활하게 된 강력한 원동력은 이나모리 가쯔오 회장이 구원투수로 투입되어 3000명의 경영자 및 관리자들에게 리더교육과 경영철학 교육을 2010년 6월부터 2년 이상을 지속적으로 실시하여 부문이기주의에 빠진 리더들의 의식을 철저히 개혁하였고, ‘고객에게 최고의 서비스를 제공한다’ 라는 전사 공동 목표에 일체감을 갖도록 했기 때문이다. 

둘째, 리더는 타 부문이나 구성원들을 비난하지 않고 스스로 책임지는 자세를 견지해야 하며, 참여 구성원들에게도 명확히 책임을 부여해야 한다. 왜냐하면 내부 협력 프로젝트 추진 시에는 문제가 생기면 부문간에 서로를 비난하며 책임을 전가하는 등 책임 공방이 생기거나, 참여 조직이나 구성원들에게 ‘누군가 내 몫까지 해줄 테니 나 하나쯤 열심히 하지 않아도 괜찮겠지’ 라는 무임승차 효과(free riding effect)가 나타나는 경우가 많기 때문이다. 

카를로스 곤이 닛산 CEO로 부임할 당시 조직 내부의 각 부문은 사업 성과의 부진 원인을 ‘자기 탓보다 남 탓’ 으로 돌렸다. 영업부문은 제품개발부문을 비난했고, 제품개발부문은 생산부문에 책임을 전가했으며, 생산부문은 재무부문을 비난했다. 이러한 책임 전가의 문화를 끊기 위해 곤은 1년내 흑자 전환, 3년내 영업이익률 4.5% 이상 달성과 부채 58억 달러 미만 축소를 골자로 하는 닛산재건계획(Nissan Revival Plan)을 발표하였고, 만약 3개의 목표 중 하나라도 달성하지 못한다면 CEO 자신은 물론 임원 모두가 사퇴하겠다고 공표했다. 곤은 자신뿐만 아니라 조직 전체에 책임을 부여했던 것이다. 결국 부문간의 협력을 바탕으로 신속하고 과감한 실행을 하여 목표를 1년 단축하여 2년만에 달성하였다. 

내부 협력은 과정보다 결과가 중요 

내부 협력이 활성화 되기 위해서는 구성원간에 협력 의지가 충만해야 하며, 협력의 인프라와 방법을 잘 구축·공유해야 하고, 협력 리더십을 바탕으로 내부의 실행 장벽들을 넘어 고객 가치와 성과를 지속적으로 창출해야 한다. 즉 내부 협력이 잘 실행되기 위해서는 협력 의지, 협력 방법, 협력 리더십, 협력 성과가 톱니바퀴처럼 맞물려 유기적으로 잘 돌아가야 한다는 것을 의미한다. 

P&G의 CEO인 레플리는 “협력의 목적은 협력 활동 그 자체가 아니라 탁월한 성과를 얻는 것이다” 라는 점을 구성원들에게 늘 강조했다. 협력을 많이 한다고 꼭 좋은 것은 아니라는 의미이다. 제대로 된 협력은 큰 시너지를 창출하지만, 잘못된 협력은 성과 없이 시간과 비용 등의 자원만을 크게 낭비하여 안 하는 것만 못할 수 있기 때문이다. 경영층을 비롯한 모든 구성원들은 내부 협력의 목적은 혁신적인 신제품개발, 높은 매출 성장, 대폭적인 원가 절감 등 탁월한 성과를 창출하는 것이며, 탁월한 성과를 창출하기 위한 수단이 협력이라는 점을 명확히 인식하고 실행으로 옮겨야 할 것이다.

출처: LG경제연구원

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